A New Way to Think - Live with Harvard Business Review Press

AmCham u suradnji s Harvard Business Review Press-om donosi vrhunske pisce knjiga o menadžmentu. Na ovom on-line događanju Roger L. Martin je predstavio ključne uvide iz svoje nove knjige A New Way to Think.

Vodič za vrhunsku učinkovitost upravljanja

Nalazimo se usred velikog reboot-a, s poslovnim liderima koji plove kroz neizvjesni svijet zauvijek promijenjen pandemijom. U novoj knjizi, Roger L. Martin – jedan od najvećih poslovnih mislilaca našeg vremena – tvrdi da kako bi riješili svoje najhitnije izazove, lideri moraju prvo promisliti o svojim modelima.

Tijekom posljednjih 40 godina kao pouzdani savjetnik izvršnih direktora nekih od najvećih svjetskih kompanija, Martin je vidio kako dominantni modeli upravljanja uvijek iznova iznevjere vođe. U svojoj novoj knjizi, Novi način razmišljanja, on potiče lidere da napuste stare načine razmišljanja i umjesto toga isprobaju nove modele u svim domenama upravljanja – od konkurencije i kupaca do strategije, podataka, kulture, talenta, spajanja i preuzimanja i svega u između.

Martinov životni cilj bio je propitivanje dominantnih modela, razumijevanje zašto ne uspijevaju zadovoljiti potrebe problema kojima su se bavili i pronalaženje novih, moćnijih načina razmišljanja o problemima. Svako poglavlje knjige uspoređuje dominantan, ali manjkav model s novim, boljim načinom razmišljanja u cijeloj širini krajolika upravljanja, uključujući:

• Konkurencija. To se događa na prvoj liniji, gdje se uslužuje klijente, a ne na razini korporacije. Ovaj novi model mijenja tradicionalnu hijerarhiju tako da je posao svake korporativne razine pomoći razini ispod nje da bolje služi klijentu.
• Podaci. Dominantni model – da vođe moraju donositi odluke temeljene na podacima – potpuno je pogrešan. Stvaranje izvrsnih izbora često zahtijeva više mašte nego podataka.
• Kultura. Većina pokušaja promjene kulture ne uspijeva jer kulturu ne možete promijeniti po nalogu. Kulturu možete promijeniti samo neizravno mijenjanjem načina na koji pojedinci međusobno komuniciraju.
• Organiziranje posla. Dominantni model proizvodi destruktivan ciklus zapošljavanja i otpuštanja. Dok se lideri natječu za vrhunske talente, oni moraju organizirati radnike oko projekata, a ne oko poslova.
• Talent. Najvažnija stvar koju lideri sada trebaju znati o zapošljavanju i zadržavanju vrhunskih talenata: osjećaj posebnosti važniji je od naknade.
• M&A. Unatoč porastu M&A i SPAC-a, većina propada. Zašto? Tvrtke koje preuzimaju uzimaju više vrijednosti nego što daju.

Martin napominje da kad vođe zapnu, gotovo automatski pretpostavljaju da model koji su koristili nije dovoljno rigorozno primijenjen, pa pokušavaju ponovno, ali energičnije. Ali obično vođa nije kriv; model koji je vodio njihove postupke jednostavno nije bio dorastao zadatku. U svojoj knjizi Martin postavlja kritičko pitanje vođama: posjedujete li vi svoje modele ili vaši modeli posjeduju vas? Ako krivite sebe, a pokušavate učinkovitije koristiti model, tada vas vaš model posjeduje. Ako, umjesto toga, svoj model smatrate odgovornim za postizanje rezultata koje obećava i odbacujete ga kad ne uspije, tada ste vi vlasnik svojih modela – i zbog toga ćete biti učinkovitiji vođa.